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弄丢了10萬美金的訂單後,我總結出了這3條避險方案


共勤運鍊 2019-07-23 16:51:20

盯着屏幕上的郵件有足足半個小時之後,我能清楚地感覺到,自己的後背正不斷地有冷汗在向外滲出來。

據我估計,韋小寶在地牢裡擡頭看見鳌拜的那一瞬間,也不過就是我這種感受了吧。

說起來,這原本是一件喜滋滋的美事,就在一周前,客戶下了一張10萬美金的大訂單,産品的類别是高腳玻璃杯。

接單之後,為了高效高質地滿足客戶的需求,我們整個團隊都迅速地投入到了這場轟轟烈烈的“采購戰争”。

從收集信息,到詢價、比價、議價,再到索樣、簽訂合同以及驗收……

每一個環節,我們都走得小心翼翼,生怕一招不慎,就讓這塊大肥肉從嘴邊溜走了。

弄丢了10萬美金的訂單後,我總結出了這3條避險方案



然而,就像每一場狗血的電視劇,都必然會埋下一個讓人想摔桌的爛尾結局一樣,我們居然在最後階段撲街了……

根據客戶的郵件描述,我們的産品在被運輸到超市後,包裝盒出現了破損的情況,其中有一兩個高腳杯還出現了瑕疵。

因為這個原因,超市一言不合就取消了訂單,甚至連解釋的餘地都沒有留下。

看到客戶的郵件後,我差點就想讓我的電腦和大地來一個親密的“goodbye kiss”!

要知道,這可是10萬美金的大訂單啊,我脆弱的小心靈實在是有些承受不來。

怎麼辦?

在天人交戰了一段時間後,我初步預想出的解決方案有以下兩個:

1、和終端客戶(也就是超市)進行溝通,談PDQ,談破包率,談可能的解決方案;

2、和供應商進行溝通,談産品質量,談風險控制,談可能的索賠方案。

然而,細細琢磨之下,我意識到,無論選擇哪條路,這都将會是一場慘烈無比的“攻堅戰”。

為什麼這麼說呢?具體原因如下:

1、對于超市來說:

我根本就不在意,你到底是如何出現的産品破損,反正隻要有破損,就說明你們的産品質量不OK。

既然這樣,自然應該由你們來承擔損失。

而且,我作為超市,根本就不缺你這一個産品,把你趕出局之後,我還有大把的進口商,在外面排着隊拿着愛的号碼牌呢。

2、對于供應商來說:

在生産之前,你們的采購人員都已經确認過包裝了,我們是嚴格按照你确認過的樣品來做的,為什麼要讓我們背鍋?

反正數萬美金的貨物已經生産出來了,你必須要對我們“娘倆”負責,否則你就是宇宙大渣男!

路漫漫其修遠兮啊,放眼望去,前路一片兇險。

但為了客戶的利益(客戶當時已經預付了30%的定金給供應商,卻并沒有向終端客戶收取這部分費用),我們還是咬着走了下去。

幸運的是,經過為期一周的談判後,出現了一個新的“破局點”:

我們成功地把這一批大貨,賣給了其他的終端客戶,并且供應商也同意承擔包裝整改的費用,并給出一定程度的折扣。

這樣一來,客戶不用糾結于自己付出去的定金即将變成七彩泡沫,供應商也不用滿大街吆喝着去找接盤的客戶了。

雙方都避免了可能會到來的巨大損失,這無疑是一個 happy ending。

弄丢了10萬美金的訂單後,我總結出了這3條避險方案



但對于我們來說,一切都還沒有結束。

事故發生之後,我們迅速地召開了一次複盤會議,最後總結出來,本次事故的主要導火索,有如下兩個:

1、缺乏風險意識,對于包裝的重視程度不夠;

2、缺乏合同意識,對于事故責任的闡述不夠明晰。

那麼,明确了導火索是什麼,就可以結束了嗎?

還遠遠不夠!

我們常說“經一事長一智”,意思是親身經曆了某件事,就能從這件事情中吸取教訓。

但在我看來,在國際外貿這個領域,很多坑一旦掉下去了,就是無止盡的下墜和連綿不斷的痛苦。

因此,最好的辦法,不是踩一次坑學習一次,而是要做到“舉一反所有”。

我們不僅要學會如何解這道題,更要學會解題的思路和技巧。

那麼,從這次的事故中,我們到底能夠學習到什麼呢?

1、對可能發生的風險,要做預判

為什麼我們這次會出現這麼大的Bug?

根本原因就在于,這是我們第一次接觸玻璃制品,沒有相關産品的采購經驗。

因此,在對包裝運輸這一塊進行監控時,總惦記着隻要按照常規套路來就可以了。

但問題恰恰就是出在了“常規”這兩個字上。

就像是你在談戀愛的時候,總誤以為所有的女孩都一定會喜歡玫瑰花,所以想當然地也給女神送了一大捧。

但結果,你的女神居然是花粉過敏人群,而你的愛情,也就被無情地扼殺在了搖籃裡。

因此,這次事故給我們提供的一個方法論是:

當我們初次接觸某類産品/某個行業的供應商時,交易的過程勢必會存在很多的不确定性因素。

為了避免問題的發生,我們必須要提前收集大量的信息,對往後的合作過程中,可能會出現的風險做一個預判,譬如:

1、化妝品或藥品,需要特别關注清關的風險和人體試驗的風險;

2、原料是PVC或者PU的,需要特别關注環保測試的風險;

3、陶瓷、玻璃等易碎品,需要特别關注包裝運輸的風險;

4、家用電器則需要特别關注售後的風險,可能出貨前還運作正常,終端客戶購買後就不運作了……

采購的産品種類一多,踩坑的可能性也會随之變大,如果我們沒有預判的動作就很容易踩坑。

這些坑,也許是供應商欺負你不專業,所以給你下套;也許是供應商自身就不夠專業,所以帶着你一起去踩坑。

而這就要求我們采購,必須做到“耳聽八方,眼觀六路”,對于行業标準和産品特性,都要有一個基本的知識儲備。

信息的來源可以是,有操作經驗的業務,技術人員,實驗室或者二級供應商……

這些都是行走的資料庫,關鍵是我們自己是否懂得把握資源,向外借力。

2、優化流程,提前明晰風險的承擔方

做外貿的時間長了以後,我們就會發現,基于某些産品的特性,有些問題根本就不是我們可以用人力去解決的。

那麼這個時候,我們又應該怎麼辦呢?

有些朋友可能會說,既然是行業問題,就和終端買家實話實說就OK了。

譬如,“基于這樣的價格、數量、包裝和産品特性等,會有百分之X的機率會發生XXX問題,你要心裡有數哦~”

但問題是,終端買家在聽說了這些内容後,很可能就不會再給你下單了。

畢竟還有很多進口商的産品想進貨架,老子又不是非你不可,想想還是取消訂單算了。

所以說,指望客戶大發善心自行消化潛在的風險,就純屬是癞蛤蟆吃天鵝肉——想得美!

弄丢了10萬美金的訂單後,我總結出了這3條避險方案



因此,更恰當的做法可以是:

1、查信息:

大部分行業都會有一個“容錯率”的存在,所以我們要先了解清楚同行間的“破包率”(允許裂開率)是多少;

2、做績效:

根據從同行間收集到的數據,我們可以制定出一個大體的測試驗收标準;

3、提方案:

和供應商一起商讨出可能的解決方案,目的是盡可能地去減少風險的存在(譬如,更換包裝的材料或者加固塑料膜);

4、行通知:

當我們按照以上三步的流程走完後,我們才需要來到“通知客戶”這一步。

通過告知客戶和終端客戶,PDQ都會出現這樣的一個問題,來明确對方的最低接受程度,制定出一個雙方都接受的測試标準,達到雙重規避風險的目的。

除了這些流程上的關鍵點外,我們還需要重點關注的就是【合同條款的明确】

外貿人普遍單純,不管是同客戶還是供應商都不太喜歡簽合同,都是PI就算數,覺得大家答應了就一定會好好幹。

但如果沒有這個東西,一旦出現問題,我們除了寄希望于“人性的善”外,就隻能勇敢地去“撕逼”了。

因此,合同的存在不僅很有必要,我們還需要把它做到明細化。

譬如,“XX問題,一旦發生機率大于X%,供應商應承擔XXX損失。”

3、加強對于次級供應商的掌控和管理

我相信絕大多數的采購,在同供應商進行合作的時候,都會主動地把次級供應商的管理棒,移交給一級供應商。

畢竟,管理一級供應商就已經夠我喝一壺了,如果你也要我管,他也要我管,我幹脆去開個幼稚園得了。

但問題是,假如一級供應商根本就HOLD不住下級供應商的話,難道我們就眼睜睜看着不管了嗎?

就像我們這次的事故,很大一部分的原因在于,玻璃腳杯的供應商根本就吃不住包裝工廠,沒有起到太多的管理功能。

當然,你可能會說,我都把管理權下放了,出了問題,自然得由一級供應商來買單。

但真實的情況是,一旦牆砸下來,受傷最嚴重的必然會是處于供應鍊最前端的人。

另外,對于次級供應商的管理,并不是說我們就要從頭到尾一把抓(這種做法的管理成本也實在是太高了一些)。

對此我的建議是:隻抓主要矛盾。

那麼,什麼是主要矛盾呢?

1、産品特殊的次級供應商:

譬如采購袋子的時候,如果材料包含PVC或者PU這些高危布料,我們就要去到原材料的下遊,進行監管和測試。

2、一級供應商管不了的次級供應商:

譬如,在一次采購過程中,我們選擇了成衣工廠A作為一級供應商,但是布料工廠B擁有核心技術。

那麼A可能就管不了B,這時候就會需要我們的介入。

綜上,供應鍊的管理是一門大學問,采購也并不是隻需要動動嘴皮子就好了,我們能做的以及需要做的事情還有很多。

最後,我想和大家特别強調的一點是:

風險總是無時無刻都存在的,我們不可能完全回避風險,我們要做的是讓風險可控。

怎麼做?從每一次的“事故”中進行總結,不斷地優化我們的流程,在遇到下一個坑的時候,才能昂首挺胸地跨過去。

弄丢了10萬美金的訂單後,我總結出了這3條避險方案


共勤外貿服務 Alina.zhang編輯整理

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